1. Introducción

La necesidad de dar sentido a la estructuración del trabajo, procurando satisfacer no sólo las necesidades técnicas de la sociedad industrial, sino también las necesidades sociales de la fuerza de trabajo, fue la base de lo que se viene a considerar uno de los puntos de referencia fundamentales en la implantación y desarrollo de los denominados grupos o equipos de trabajo autónomos (GTA) en Europa: la experiencia Volvo. Desarrollada a principios de los años 70 en su planta de montaje de automóviles de Kaimar (Suecia), consistió en una reorganización total de la línea de producción en la que, además de otras mejoras, se establecieron equipos autónomos de trabajo por tareas determinadas y con una rotación interna de los miembros. Desde entonces, gracias a los resultados positivos obtenidos por esta y otras experiencias desarrolladas en la misma época en Norteamérica, su implantación se extendió a numerosas Organizaciones.

Parece claro que las demandas a nivel técnico y social favorecen el desarrollo de GTA, los cuales, aunque en un principio fueron vistos como experimentos radicales y aislados, en la actualidad son considerados como una seria alternativa a la organización tradicional (radicalmente distinta a la Organización Científica del Trabajo), que muchas Organizaciones están adoptando para mantenerse competitivas.

2. Descripción y características de los GTA

Son pequeños grupos de empleados, estables en el tiempo e integrados formalmente en la estructura de la Organización. Cuentan con un área físicamente definida, un conjunto completo de tareas interdependientes; todos los sujetos han de poseer las habilidades necesarias para desempeñarlas, lo cual dota al equipo de una enorme flexibilidad.

TABLA 1. Características fundamentales de una organización con GTA

(frente a una organización tradicional)

Se basa en la influencia e interdependencia, no en el poder y la dependencia.

Tienen menos niveles jerárquicos (menos directivos y supervisores).

Los líderes, más que planificadores o controladores, son formadores o entrenadores.

Los sistemas de recompensa tienden a basarse más en las habilidades de los sujetos o en el equipo que en la antigüedad.

La información no es controlada por unos pocos, sino que es compartida rápidamente con todos los empleados. Se espera de los empleados que aprendan todos los trabajos y tareas que ha de llevar a cabo el equipo, no sólo un trabajo o tarea.

Además, los miembros del grupo tienen autoridad y responsabilidad para planificar, dirigir, organizar, proporcionar el personal adecuado y comprobar la ejecución de las tareas correspondientes. E1 producto de estos grupos suele ser una parte definida dentro del proceso de producción. Sí no el producto completo que recibe el cliente (para un análisis más detallado, véase Goodman et al., 1988)

A diferencia de los Círculos de Calidad, los GTA afrontan los problemas según van surgiendo, lo cual les hace verse con mayor frecuencia en la tesitura de aportar soluciones para superarlos, y ello sin requerir la aceptación de la Dirección.

Los GTA se basan en conceptos organizacionales distintos a los tradicionales (Tabla 1). Su implantación supone una reducción de niveles jerárquicos, en la medida en que las decisiones se van descentralizando hacia los niveles más bajos.

Es esa descentralización la que supone la esencia del proceso de <autodirección>, y de los equipos autodirigidos.

3. Implantación de los GTA

3.1. Condiciones básicas

La implantación de GTA exige, fundamentalmente, una orientación organizacional adecuada (como se ha visto anteriormente) y un apoyo decidido por parte de la Dirección, que ha de establecer un entorno que facilite dicho proceso; en este sentido, su intervención se centrará en:

Análisis de las condiciones previas:

Analizar las posibilidades de implantación e identificar los medios disponibles para ello.

Analizar las consecuencias, ventajas e inconvenientes, coste, etc., de la implantación.

Conocer las opiniones y disposición de los empleados al respecto.

Delimitar los GTA potenciales, contactar con sus miembros e implicarles en el proceso de implantación.

Establecimiento y unificación de criterios:

Hacer confluir los objetivos de los GTA con los de la Organización.

Comprobar que tienen claros esos objetivos, y que son realistas, facilitando un establecimiento de metas eficaces.

Comprobar que los GTA se identifican con la necesidad de cambio y renovación organizacional.

Facilitar el flujo libre de la información por toda la Organización, utilizando cualquier fuente disponible.

Coordinación:

Distribuir los recursos necesarios.

Comprobar que los GTA trabajan a los niveles de calidad y cantidad a que se comprometieron, evitando el trabajo superfluo o inadecuado.

Garantizar que cada equipo se adecua a las necesidades de sus clientes, internos y externos.

Siempre que surja la necesidad, ayudar a la conexión entre equipos.

Facilitar un entendimiento uniforme entre los diferentes equipos de las políticas a seguir y los procedimientos a emplear (asegurándose de que éstos son los mejores).

Facilitación del proceso de toma de decisiones:

Ayudar a los equipos a aceptar el conflicto y utilizarlo productivamente.

Facilitar que sean los equipos los que tomen las decisiones, ayudándoles a aprender y utilizar los procesos y habilidades adecuadas a tal fin.

Afrontar y coordinar los aspectos que confieren flexibilidad al trabajo (horario adaptable, trabajo en casa, etc.), con el fin de que no sean un inconveniente para que se lleve a cabo el proceso de toma de decisiones por parte de todo el grupo.

Si es necesario, adaptar las decisiones tomadas a los objetivos organizacionales, y apoyarlas.

Formación continua:

Colaborar con los GTA en la identificación de sus necesidades de formación.

Facilitarles la formación requerida.

Fomentar la necesidad de un aprendizaje y formación continuada.

Establecimiento y mantenimiento de confianza:

Hacer a cada trabajador responsable de su trabajo. Evitar utilizar métodos de control externo de los sujetos (cronómetros, sistemas de inspección, etc.).

Tratar a todos con respeto, sea cual sea el momento o la situación.

Atender y respetar las ideas de los demás.

Compartir los resultados económicos del éxito en el trabajo, pero enfatizando el logro y el reconocimiento del mismo.

Por tanto, la Dirección establece las condiciones más favorables y habilita a los equipos para que funcionen por su cuenta. Sin embargo, habitualmente, el proceso de implementación requiere, además, la constitución de comités responsables de los primeros pasos; de este modo, se puede establecer un «Comité Directivo», compuesto por representantes de la Dirección, y que supervisa y sanciona el proceso, así como un <Equipo de Diseño>, compuesto por miembros del equipo, líderes internos y externos al mismo, algún representante sindical, representantes de otros departamentos, etc., y que se encarga de las tareas fundamentales y más concretas (plan de formación, diseño del trabajo, etc.).

El diseño final del grupo debería proporcionar una alta calidad de vida laboral para sus miembros, así como la capacidad para autodirigirse, permitiéndoles, fundamentalmente:

– Acceder a toda la información disponible. – Establecer presupuestos.

– Responsabilizarse colectivamente del trabajo realizado. – Controlar la calidad del producto o servicio.

– Tomar decisiones en el área en que sean expertos.

– Solucionar los problemas inherentes a sus propias tareas.

– Seleccionar y formar a sus propios miembros cuando sea necesario. – Asignar el trabajo interno.

– Dar <feedback>, continuo de cara a la mejora del desempeño de las tareas.

– Establecer incentivos basados en el conocimiento y habilidades de los sujetos.

– Establecer recompensas grupales por los resultados del equipo.

Conviene tener presente, no obstante, que la implantación y desarrollo de los GTA puede verse obstaculizada por factores diversos, como el rechazo por parte de los mandos, la preferencia de diversos empleados de seguir realizando tareas tradicionales sin adoptar más responsabilidades, una excesiva presión en los propios equipos para hacer cumplir las normas, o las quejas de trabajadores molestos con que otros compañeros, por haber aprendido otras tareas, ganen más que ellos.

3.2. Roles principales <Liderazgo externo>

A lo largo de todo el proceso anterior, destaca el papel de los líderes como piezas clave a la hora de crear los GTA. En este sentido, algunos autores han acuñado el término (super-liderazgo, Sims y Lorenzi, 1992), para referirse a la acción de dirigir y enseñar a otros (grupos o equipos de trabajadores, en este caso) a que se autodirijan.

Los sujetos que llevan a cabo este papel suelen ser miembros de la Dirección; sin embargo, y a diferencia de los líderes tradicionales, que se encargan de planificar, tomar decisiones, aplicar disciplina, evaluar, etc., se convierten en asesores, formadores y, en cierto modo, estrategas, del grupo en transición hacia la autonomía. Fomentan la interdependencia dentro del grupo para que no tenga que depender de una figura externa, y se encargan de asegurar el apoyo activo de la Organización al desarrollo del equipo.

Para que el GTA ya establecido funcione con éxito, el líder debe desarrollar en el mismo, y de forma complementaria a las acciones mencionadas en el apartado anterior, la capacidad de autorrefuerzo (para identificar y valorar el trabajo bien hecho), de autocrítica (para detectar comportamientos inadecuados y corregirlos), de establecimiento de los propias metas (para que encuentren áreas clave de progreso) y de autoobservación y autoevaluación (para controlar las consecuencias de sus comportamientos). Asimismo, deberá facilitar a los miembros del equipo las oportunidades necesarias de ensayo previo de los comportamientos en el trabajo, para que adquieran la práctica suficiente y desarrollen las habilidades necesarias de una forma más controlada, y puedan afrontar sus tareas reales con mayor seguridad y garantías de éxito; esto redundará en un sentimiento de autoeficacia más elevado por parte del grupo.

Como consecuencia de su nuevo papel, se puede pensar en una pronta desaparición de la figura del líder; sin embargo, nada más lejos de la realidad, puesto que son esenciales los roles de formador/entrenador, de coordinador y de estratega que ha de desempeñar. Así, la Organización deberá proporcionar la formación necesaria a estos sujetos para capacitarles en su cometido; por una parte, los líderes deberán recibir el mismo entrenamiento que los miembros del GTA (habilidades de interacción, de solución de problemas, de resolución de conflictos, etc.); por otra, habilidades propias de su nuevo rol (habilidades de comunicación, de supervisión, de exposición en grupo, de negociación, de persuasión, de dirección de reuniones; conocimientos de técnicas grupales, de informática, etc.), que le permitirán llevar a cabo con el equipo las actividades incluidas en la tabla 2.

Las tareas propias del líder externo al GTA pueden ser llevadas a cabo por una sola persona, o bien a través de todos aquellos sujetos que, por su función organizacional, han de entrar en contacto con el grupo, realizando labores de asesoramiento en la puesta en marcha y desarrollo del GTA, formación de sus miembros, coordinación de sus actividades, etc.

<Liderazgo interno>

Los líderes internos al GTA, también conocidos como <líderes de equipo>, suelen ser miembros permanentes del grupo, pudiendo recaer tal función en uno solo de ellos, rotar entre todos, o bien ser compartida al tiempo por varios (con distribución de funciones). En cualquier caso, la figura del líder interno es muy importante ya que, de no existir, podría darse la necesidad de que interviniera la Dirección en la marcha del equipo, lo cual le restaría autonomía.

Es habitual que se dé un liderazgo compartido, en el que se asignen deberes en función de las habilidades de cada uno, de tal forma que se pueda considerar a cada miembro como un líder. Las funciones básicas del liderazgo interno en un GTA quedan reflejadas en la tabla 3.

TABLA 2. Actividades propias de un líder externo al GTA.

Comprobar que se cubren las necesidades de la Organización.

Proporcionar al GTA los recursos necesarios (humanos y materiales) para su trabajo.

Informar sobre la política de la empresa al GTA.

Responsabilizarse de las tareas y competencias todavía no delegadas al GTA.

Revisar los resultados relevantes del trabajo con el equipo, facilitando acción correctivo si es necesario o reconociendo el éxito.

Coordinar equipos entre sí y a éstos con estamentos diversos de la Organización.

Revisar y adecuar las metas de los GTA a las necesidades reales.

Delegar responsabilidades en el grupo (en función de su madurez).

Identificar las necesidades individuales de desarrollo personal de los miembros, con el fin de facilitar su promoción o adecuarlas.

Proporcionar al equipo la formación y entrenamiento necesarios en habilidades interpersonales, dirección de grupos, solución de problemas, etc.

Intervenir en momentos concretos para ayudar a solucionar temas relevantes (a nivel individual y/o grupal).

Detectar problemas tanto personales como del trabajo en grupo que requieran la atención por parte de la Dirección.

TABLA 3. Funciones propias del liderato interno en los GTA.

Dirigir las reuniones del equipo.

Encargarse del cumplimiento de compromisos establecidos (de producción. de calidad, etc.).

Asignar tareas y trabajos.

Llevar a cabo los registros y actas.

Evaluar los resultados del trabajo.

Coordinar la formación.

Facilitar el reconocimiento al trabajo del grupo.

Si se comparten las tareas de liderazgo, lo más adecuado es que sea entre seis u ocho miembros, puesto que si intervienen más se puede hacer demasiado complejo el proceso.

Es importante tener una buena formación en habilidades de comunicación, de supervisión, de dirección de grupos, de solución de problemas, de resolución de conflictos, etc.

Miembros del GTA

E1 desarrollo de un trabajo eficaz en equipo requiere de sus miembros no sólo el conocimiento y dominio de los aspectos y habilidades técnicas, sino también de un conjunto de habilidades sociales que las complementen.

Los GTA suponen un nuevo contexto cultural para sus miembros, en el que han de llevar a cabo una amplia gama de tareas y se les va a recompensar por el resultado de las mismas. Por ello, es fundamental una buena formación de los sujetos para el éxito del equipo. Básicamente, los conjuntos de habilidades necesarios serían los siguientes:

Habilidades para desempeñar las tareas laborales propiamente dichas: Implican los conocimientos técnicos necesarios para desempeñar con éxito el trabajo. Pueden ser muy diversas, dado que se espera de los sujetos que aprendan todas las tareas que se van a llevar a cabo en el equipo, Por lo general, incluyen habilidades para manejar máquinas o equipos, prácticas de seguridad en el trabajo, conocimientos de control estadístico, técnicas de mejora de la calidad, hacer presupuestos, etc.,

Habilidades de interacción y trabajo en equipo: Incluyen habilidades sociales, la solución de problemas y de trabajo en equipo, así como conocimientos sobre grupos, fundamentales para que los miembros desempeñen sus roles con eficacia. Cabría destacar las siguientes:

Habilidades de supervisión (del trabajo realizado), presentación (de nuevos miembros, de productos, …), negociación (con otros GTA, con la Dirección, …), entrevista (de selección), solución de problemas (laborales, interpersonales, etc.), de dirección de reuniones, de afrontamiento de conflictos, de formación, etc.

Conocimientos sobre estructura, procesos y técnicas grupales, que permitan conocer el funcionamiento del equipo, tomar decisiones en grupo, maximizar la eficacia de la formación, llevar a cabo reuniones eficaces, etcétera.

Es importante que sean los propios GTA los que determinen su programa de formación, y esto ya desde el proceso de diseño de los mismos, con el fin de garantizar un buen nivel de formación inicial y establecer posteriormente el desarrollo de un aprendizaje y formación continua en el trabajo. No obstante, siempre es positivo que participe parte de la Dirección en tal proceso, como muestra de su compromiso con el entrenamiento y el equipo en sí.

4. Eficacia de los GTA

En general, la introducción de GTA está asociada con efectos positivos. No cabe duda que suponen una forma innovadora de organizar el trabajo; sin embargo, hasta el momento apenas existen estudios rigurosos sobre su eficacia, y de los datos disponibles no siempre se da una valoración unánime de los mismos. De cualquier modo, los estudios realizados aportan resultados interesantes (Tabla 4) que, sin duda, deberán ser refrendados por investigaciones más sistemáticas.

Es importante señalar, no obstante, que no es tarea fácil analizar los resultados de los GTA, dada la diversidad de variables que intervienen (tipo de tarea, habilidades de los miembros, espacio físico, etc.) y que les hacen diferir de una Organización a otra; a esto hay que añadir la falta de rigor con que se han puesto en marcha muchos de ellos, así como el desconocimiento que todavía se tiene de los mismos y el rechazo que pueden provocar.

TABLA 4. Resultados principales observados en los GTA.

Mejora de la calidad de vida laboral en su conjunto.

Ligero aumento de la productividad.

Incremento de la identificación de los miembros del grupo con su tarea.

Mejora de la calidad del producto.

Reducción del absentismo.

Mayor apertura ante las innovaciones.

Cambio de actitudes concretas (sobre responsabilidad, control y variedad en e! trabajo), pero no de carácter general (satisfacción general o compromiso general con la Organización).

Pueden mejorar las prácticas de seguridad.

En la medida en que se superen estas trabas y se establezcan criterios de estudio claros, con la metodología adecuada, se podrá conocer más a fondo y certeramente el grado de eficacia de los GTA.